Alene ordet espresso-koncert gør én nysgerrig. Hvad er det? Kort fortalt er det en klassisk koncert-oplevelse på Konzerthaus Berlin, som foregår om onsdagen kl. 14 og varer en time – og som inkluderer en espresso. Martin Redlinger, der er direktør for marketing og salg på Konzerthaus Berlin, forklarer, at det var det første koncertformat, som den kunstneriske leder og direktør, Sebastian Nordmann satte i søen, da han tiltrådte sin stilling:

“Han har altid haft visionen om at være et format-hus. Og selvfølgelig var han nødt til at begynde med ét format, så han startede med de her espressokoncerter. Profilen på espressokoncerterne var fra begyndelsen: Korte koncerter, unge kunstnere, ingen printede programmer eller lignende. Kunstnerne introducerede sig selv. De fortalte for eksempel, ‘hvorfor dette stykke musik er vigtigt for mig’, eller ’hvorfor det er svært at spille’ og så videre. Så det (koncertformatet, red.) er meget tilgængeligt. Idéen er at være approachable. Selvfølgelig er der også det i navnet, at man med billetten får en kop kaffe enten før eller efter koncerten. Det er inkluderet.”

Espressokoncerter er uden program, uden fast ensemble og uden fast sted

Espressokoncerterne foregår på forskellige steder i koncerthuset. Sebastian Nordmanns idé var i begyndelsen også at finde andre steder end salene at afholde koncerten, for eksempel på en trappe. Det var ikke altid, at det rent organisatorisk – eller akustisk – fungerede, men tanken var at have et åbent format med mere frie rammer:

“En anden ting er, at vi ikke udgav et program. Ingen vidste, hvad der ville blive spillet. Der er heller ikke et fast ensemble; vi har haft alt fra tuba-solo til strengeinstruments-kvartetter og en eller to gange om året store orkestre. Alt er muligt,” siger Martin Redlinger og tilføjer en vigtig pointe:

“Det, vi opnåede med denne slags idé, var, at espressokoncerten var ‘the star’ – ikke en bestemt kunstner, ikke et bestemt program, for ingen kender programmet: Folk tog ind til espressokoncerten, fordi de elskede det her koncertformat.”

Meget hurtigt blev espressokoncerterne en succes. Faktisk en så overdrevet og rungende succes, at tanken om, at folk bare skulle kunne falde impulsivt forbi, ikke længere var muligt, forklarer Redlinger:

“Det begyndte med at være en gang om måneden, på onsdage kl. 14. Og alt var udsolgt.

Vi forventede virkelig ikke den succes. Det var bare et forsøg for at se, hvad der ville ske. I begyndelsen havde vi en ide om, at det henvendte sig til de mennesker, der arbejder i kontorerne omkring Gendarmenmarkt, hvor koncerthuset ligger, og at de i deres frokostpause kunne komme her. Og en time senere kunne de vende tilbage til deres kontorer.”

Et andet segment, Konzerthaus Berlin havde haft for øje, var grupper af besøgende til byen, fortæller Redlinger og uddyber, at folk på grupperejser normalt vil have planlagt på forhånd at tage i operaen eller høre philharmonien om aftenen, men midt på dagen har de ofte ingen faste planer. Så de to grupper, kontorfolk i lokalområdet og kulturinteresserede besøgende, var de målgrupper, man havde i tankerne med espressokoncertformatet, men i virkeligheden tiltrak den åbne form et meget bredere publikum – og blev derfor en langt større succes.

Atmosfæren gør hele forskellen

Espressokoncerterne er særligt elskede for den imødekommende og tilgængelige atmosfære, der er omkring dem, fortæller Martin Redlinger:

“Det blev hurtigt noget, folk mødtes om, og hvor folk på en gang købte 6, 7 eller 8 espressokoncerter i rækkefølge, hvor de købte to eller fire billetter til hver af koncerterne. Derefter inviterede eller lavede de aftaler med andre. Det har lidt den samme atmosfære som et kaffe-selskab; det er en aftale midt på dagen, og folk elsker at komme der og mødes,” siger Martin Redlinger, der også ser espressokoncerterne som en kulturel begivenhed, der skaber større sammenhængskraft og community building i ordets oprindelige forstand:

“Jeg tøver med at bruge det ord, fordi man, når man hører det, tænker på sociale medier og digitalt arbejde, men det her er ikke digitalt. Det er virkelig en vigtig del af community building.”

Espressokoncerterne blev altså et samlingspunkt. Effekten var, at alt var udsolgt mindst en uge før, så der var ingen chance for at kunne deltage spontant. Derfor indså koncerthuset, at de blev nødt til at lave koncerterne med en anden frekvens. På andet år begyndte man derfor at lave espressokoncerter cirka en gang om ugen. Resultatet blev en sæson med omkring 40-45 espressokoncerter.

Stor diversitet i publikumsgrupper, der deltager onsdag eftermiddag

De publikumsgrupper, der kommer til espressokoncerterne, beskriver Redlinger som meget blandede og ret forskellige fra de folk, der kommer til de normale abonnent-koncerter om aftenen. Der er stor diversitet i gruppen, der kommer midt på dagen. På spørgsmålet om, hvorvidt det har været intentionen netop at få fat i nye publikumsgrupper, blandt andet ved at have unge kunstnere på scenen, svarer Martin Redlinger:

“Det er et tilfælde. Det er ikke rigtigt et ungt publikum, vi har. De helt unge har andre planer klokken 14 om onsdagen. Det er et lidt ældre publikum, der elsker at se og lytte til unge musikere. Det er en slags win-win situation, fordi espresso-koncerterne har en meget lav pris.”

Prisen gør, at koncerthuset ikke kan hyre dyre kunstnere, men til gengæld åbner det for nogle helt andre og interessante muligheder. Blandt andet arbejder koncerthuset sammen med de musikinstitutioner, der ligger i området – og for de unge mennesker er det en fantastisk mulighed:

“Det er en mulighed for den unge, dygtige kunstner, der måske bliver berømt to år senere at spille i Konzerthaus Berlin. Fra et økonomisk perspektiv var det også vigtigt at arbejde med nogle knap så kendte musikere for på den måde at matche en lavprispolitik.”

Formatet åbner for eksperimenter: Tuba-solo! Hallo?

Atmosfæren er den største gevinst ved espressokoncerterne, understreger Martin Redlinger flere gange:

“Folk elsker at mødes og at tale sammen før koncerten, få en kop espresso, møde venner, møde søde, unge artister og gå ud sammen bagefter. Det er færdigt efter en time. De elsker den atmosfære, tror jeg. Og i den atmosfære er de virkelig åbensindede. Forestil dig, at vi engang har haft et program med tuba-solo, siger han og griner:

“Tuba! Hallo? Hvis vi havde forsøgt at sælge dét som en koncert – en person på scenen med en tuba – ville ingen komme, ingen. Men til espressokoncert var der fyldt. Det er virkelig sjovt. Nogle gange er det tidlig musik, andre gange er det lidt mere ny kompositionsmusik, men folk er virkelig åbensindede.”

I den atmosfære oplever publikum også et samvær og nærvær med kunstnerne, mener Redlinger – det er ikke ophøjede kunstnere, der sidder hævet op på en scene, men musikere og publikum, der mødes i et fællesskab. Det fællesskab vil folk gerne være en del af, og derfor kommer de igen.

Prøv formatet af

Det kræver ikke en anderledes organisering at lave espressokoncerter. Ligesom med andre koncerter på stedet indgår den kunstneriske afdeling aftaler med musikerne, organisations-teamet sørger for koordinering, og marketing og kommunikation har på grund af den store efterspørgsel sørget for muligheden for at sælge koncerterne i pakker. Martin Redlingers bedste råd til kulturinstitutioner, der overvejer at lave andre formater, er entydigt at prøve det af:

“Vi havde ingen idé om, at onsdag kl. 14 om eftermiddagen ville vi få denne her succes. Som jeg sagde før, havde vi forventet et andet publikum, men vi er utrolig glade for det publikum, der nu kommer igen og igen og igen.”

Tidspunktet kl. 14 blev valgt, fordi der på den måde stadig var plads til de større koncerter om aftenen. Redlinger slår fast, at en stor institution som Konzerthaus Berlin selvfølgelig har brug for faste årskortholdere og publikum, der kommer til koncerterne om aftenen, men han lægger vægt på vigtigheden af at åbne huset generelt – og vigtigheden af at skabe en åben atmosfære, der også er åben for flere generationer:

“Jeg tror ikke på, at man skal lave et koncertformat særligt for unge mennesker, ‘fordi de er fremtiden’. Åben betyder åben for alle. Og hvis de ældre og yngre mennesker mødes og taler sammen, er det vidunderligt.”

Det tager tid at tænke på en ny måde

Som han ser det, kan det nogle gange skabe et problem, at man så intensivt forsøger at få fat i for eksempel unge under 30, fordi man overtænker det, sætter ting sammen og gør det meget kompliceret:

“Nogle gange er det bedre at tænke over atmosfæren end kun at tænke på musikken. Fordi musikken er den anden del af succesen her. Atmosfæren er den første del. Og nogle gange er det godt at tænke på den måde.”

Martin Redlinger forklarer, at det tager tid at omstille sin kulturinstitution til så anderledes formater. Da Sebastian Nordmann kom med ideen om at skabe forskellige formater, mødte han modstand særligt fra det kunstneriske team, men nu her mange år senere, er det nemmere at tænke på den måde og sammen udtænke forskellige koncertformater, forklarer Martin Redlinger og understreger, at det har været en lang proces at skabe den forståelse i organisationen:

“Vi indså, at det her er vores fremtid, både i det kunstneriske team og i marketingsafdelingen, fordi de her formater gør forskellen. De her formater gør os vigtige. Og du ved, hvor kompliceret det er at være vigtig i Berlin, hvor der er 1500 kulturelle tilbud om dagen. Vi er nu huset for koncert-formater – og alle (på vores team red.) lever for det.”

Danske Christina Østerby har beskæftiget sig med scenekunst det meste af sit arbejdsliv – fra gadeteater og græsrødder til det tidligere Nørrebro-teater Kaleidoskop, til Betty Nansen og Det Kongelige Teater. Sidstnævnte arbejdede hun hos i næsten 20 år:

“Man kan sige, at rigtig meget af det, jeg er formet af, er at have arbejdet på en kulturinstitution, hvor der har været forskellige kunstarter i spil. Men også en institution som, da jeg startede, var én scene – og en meget traditionsrig og måske ikke så udviklet organisation – til at blive en kæmpe fabrik og en stor forretning,” siger hun og tilføjer, at hun derefter havde tre år på forlaget Gyldendal, hvor hun arbejdede med, hvad skal der til af temposkift i en organisation, for at den kan tjene flere penge. De erfaringer trækker hun på i sit job som commercial director på The Royal Opera House Covent Garden, hvor hun er ansat til at tænke kunst og forretning sammen, så både profit og kunstnerisk integritet bevares.

Det organisatoriske aspekt er vigtigt

Kort fortalt er hendes opgave at tænke det kommercielle ind i en organisatorisk struktur, så organisationen hænger bedre sammen og derigennem kan lave bedre og målrettede produkter, for at skabe dét, Østerby beskriver, som reel og profitabel publikumsudvikling.

“Det handler om at tjene nogle flere penge, og en stor del af det at tjene nogle flere penge er også at arbejde sammen på en anden måde i en organisation. Så det handler rigtig meget om organisationsmæssig struktur og samarbejde, og om at pakketere det, man nu engang har,” forklarer Christina Østerby. Hun understreger, at den organisatoriske del er afgørende. Det er nemlig de kulturinstitutioner, der har den organisatoriske del med i deres publikumsudviklingsarbejde, der differentierer sig fra andre aktører i samme felt.

The next best action

Et af de begreber, hun arbejder med på tværs af organisationen er, ‘the next best action’, som er det næste trin, der skal til for at drive processen fremad:

“Det er simpelthen, at i alt hvad vi arbejder med, prøver vi at sige: ‘Hvad er det så, vi gerne vil have folk til at gøre som det næste – og hvad er det for nogle mål, det skal hænge sammen med? Hvis man starter helt øverst, så handler det om at have nogle fælles målsætninger. Og når man så har de fælles målsætninger, bliver du nødt til at identificere, hvad det er for nogle ting, der kan gøre, at man kan nå de målsætninger – uanset om man arbejder på skræddersalen, eller om man arbejder i marketingsafdelingen,” forklarer Christina Østerby.

Hun fortæller, at det i høj grad handler om at begynde at tænke i samme retning og samtidig indsamle viden om de kunder, man ønsker at henvende sig til:

“Så handler det jo om at være mere databaseret: At man bruger den viden, og at man hele tiden strukturelt fylder den viden tilbage i organisationen, som man har fra sine kunder om, hvad de gerne vil.”

Som eksempel fortæller Christina Østerby, at hun er sikker på, at publikum gerne vil have de overdådige kostumer, operaen er kendt for. Men det er ikke sikkert, at publikum kan se forskellen på, om der er lagt 20 eller 100 timer i at skabe dem:

“Så hvor er balancen? Derfor handler det om, at man som skræddersal siger, ‘hvor er det, at vi vurderer, at godt er godt nok?’. Det, tror jeg, er en anden ting i kunstneriske organisationer – at vi stræber efter perfektion hele tiden. Derfor bliver vi nødt til som ledere også at være ekstremt tydelige i, hvad der forventes, men også at sige stop en gang imellem. Fordi ellers danner jeg mig mit indtryk af, hvad der er nok og godt, og hvad jeg skal gøre, og nogle andre gør noget andet. Så det med at have et fælles sprog omkring, hvordan og hvad, man gerne vil nå, er vigtigt. Så bliver det nemmere for mig (som medarbejder, red.) at se, hvad er det jeg skal bidrage til. Det er noget af det, der kan gøre, at en organisation for det første hænger bedre sammen, men også at vi arbejder meget mere effektivt.“

Kunsten at finde en fælles målsætning

Det lyder jo enkelt og indlysende, at et fælles mål kan strømline og effektivisere arbejdsgange og organisation på tværs af afdelinger og faggrupper. Men hvordan finder man en sådan en fælles målsætning – og hvordan får man derefter en sådan implementeret i en organisation, der i sig selv er blevet en institution, hvor man gør tingene på en bestemt måde – fordi det har man altid gjort?

Dét er svært, fortæller Christina Østerby, der samtidig løfter sløret for, at The Royal Opera House står overfor store forandringer, som det indtil videre har taget næsten to år at planlægge:

“Fordi det her er England, arbejder man ekstremt hierarkisk, så vi er startet med, at bestyrelsen har haft en workshop, hvor vi snakkede om, hvad vores kunst kunne, hvad vores kommercielle områder kunne, og hvad det var for nogle udfordringer, der var i organisationen. I forhold til det blev det rigtig tydeligt, at vi manglede de fælles målsætninger, og i virkeligheden også at vi manglede et fælles purpose,” siger Christina Østerby.

Hun forklarer, at man i det seneste år har arbejdet med at finde et formål, som alle kan byde ind på:

“Det har været i vores executive groups med workshops, det har været med hjælp fra facilitatorer, det har været frem og tilbage flere gange, og vi er faktisk endt med, at det er vores operachef, der har skrevet vores purpose ud fra alle de her input.”

Hun fortæller, at arbejdet har været virkelig omfattende, men samtidig er det ikke noget, man kan springe let hen over. Processen handler om at engagere folk og tale om, hvad man gerne vil, og det tager tid.

Nye tider, nyt navn

I skrivende stund er planerne endnu ikke fremlagt for hverken personale eller offentlighed, og Christina Østerby er spændt på, hvordan de nye planer vil blive taget imod både internt og eksternt:

“Det bliver spændende, når vi launcher det for personalet og siger, at nu kommer hele den interne transformationsproces, der følger i hælene på det arbejde, vi har struktureret. Udadtil kommer der også en hel del ændringer.”

Det er nemlig ikke bare de interne arbejdsgange, der skal gentænkes – hele processen har været så omfattende, at det står klart, at The Royal Opera House skal have et nyt navn, så det fremgår tydeligt, at stedet også er ballet. Samtidig skal hele kommunikationen have en anden tone, som i højere grad stemmer overens med de budskaber, man vil have ud, fortæller hun og giver som eksempel, at de ønsker at være ‘åbne, men ikke indforståede’, at være tilgængelige, og det skal være nemt for folk at engagere sig:

“Vi vil rigtig gerne tilbyde flere forskellige veje, du kan engagere dig med os. Du må gerne drikke en kop kaffe og sidde i vores foyer. Og ja, vi skal stadig bevare det, der gør operaen speciel, og som gør, at folk får en god aften, men der går ikke noget af os ved også at have barnevogne i foyeren eller have åbent for family sundays og sådan noget. Der er flere veje, du kan engagere dig med os på, og det er også derfor, vi har launchet en streamingplatform, og derfor vi gør rigtig meget ud af vores sociale medier. Det er for at prøve at sige, at vi er flere forskellige ting. Det, tror jeg, er rigtig væsentligt også at arbejde med i de klassiske scenekunsttyper,” siger Christina Østerby.

Hun forklarer, at hvis folk ikke har nogen relation til de klassiske kunstarter eller ved, hvad det skal betyde for dem, så der er det vigtigt, at man som kulturinstitution tilbyder den relation ved at række ud:

“Du kan engagere dig ved at se en Tik-Tok-video og synes, den er sjov. Der må rigtig gerne være forskel på, hvordan folk engagerer sig. Det behøver ikke være sådan, at alle skal have den samme oplevelse. Vi skal ikke proppe én oplevelse ned over vores publikum. Tværtimod så skal vi åbne alt det, vi har for så mange oplevelser som overhovedet muligt. “

Kunsten går vi ikke på kompromis med

Efter coronapandemiden og efter Christina Østerbys tiltræden – selvom hun selv nedtoner den del af ligningen – er der sket et markant skift i publikum:

“Vi har jo flyttet vores publikum, så den største publikumsgruppe vi har, er dem, som er i alderen 20-29 år. Det er den største individuelle publikumsgruppe. Tidligere var kernegruppen mellem 50-59 år.”

Det er blandt andet sket, fordi huset har åbnet sig med anderledes tilbud, som udover de nævnte streaming- og sociale medier også omfatter tilbud om at komme ‘behind the scenes’, være til te-eftermiddag med foredrag eller til gratis performance. Før coronapandemien var The Royal Opera House nærmest en lukket klub, hvor man skulle købe adgang for overhovedet at få lov til at købe en billet, forklarer Christina Østerby:

“Hvis du skal lægge 1000 pund up front for overhovedet at få lov til at købe en billet, så bliver det kun dem, der virkelig er ved muffen, der kan komme til. ”

Fremover skal Royal Ballet og Opera være åbent og mere tilgængeligt og henvende sig til publikum med større diversitet. Men selvom man kan målrette, strømline og effektivisere på forskellige måder både organisatorisk og i sin kommunikation og sine tilbud, understreger Christina Østerby, at kunsten altid kommer i første række:

“Der er én ting, vi ikke går på kompromis med, og det er vores kunst. Jeg tror i virkeligheden, at det med at være fuldstændig sikker på, at kunsten har den højeste standard, er det, vi er fælles om at opleve. Om du så oplever det på den ene eller anden måde, det kontrollerer vi ikke. Om du kommer i pænt tøj, eller om du kommer i dit hverdagstøj – det er sådan set ligegyldigt.”

Artiklen blev udgivet af Applaus: https://applaus.nu/nyheder/the-royal-opera-house-covent-garden-version-2-0/